BPM Framework Service Prozessorientierte Organisationsgestaltung

Strukturen folgen Prozessen

Das Geschäftsprozessmanagement beschäftigt sich unter anderem intensiv mit den Arbeitsabläufen im Unternehmen und optimiert diese aus Sicht des Geschäfts und damit aus Kundensicht. Die strikte Kundenorientierung darf jedoch vor den traditionellen, funktionsorientierten aufbauorganisatorischen Strukturen nicht halt machen. Im Gegenteil, sie müssen durchbrochen werden, um den Prozess optimal zu unterstützen und Negativaspekte wie den Kamineffekt zu eliminieren.

[Der Kamineffekt: Die traditionelle funktionale Organisation ist hierarchisch aufgebaut. Sie stellt in kleinen Unternehmen kein Problem das, weil die Mitarbeiter untereinander bekannt sind und das Zusammenwirken in den Prozessen kennen. In wachsenden Organisationen sehen viele Abteilungsmanager dagegen häufig nur noch ihren eigenen Aufgabenbereich. Die Abteilungen werden zu ‚Silos’: groß, dick und fensterlos. Das funktionale Denken der traditionellen Organisation führt zu internen Blockaden und zu ‚Informations-Silos’, bei denen die interne Kommunikation zwischen den Abteilungen nur noch über das Berichtswesen stattfindet. Es kommt zum ‚Kamineffekt’: Bereichsübergreifende Probleme werden mangels horizontaler Kommunikation zur Unternehmensführung hochgezogen. (Anlehnung an Osterloh/Frost 2003 Seite 28 folgende).]

Durch den damit verbundenen Wandel, wird die Managementverantwortung anstatt für Strukturen für Prozesse definiert und somit das Abteilungsdenken beseitigt und die zielorientierte Kommunikation entlang der Geschäftsprozesse verbessert.

Um die organisatorischen Strukturen, die die notwendige Infrastruktur des Unternehmens darstellen, den Prozessstrukturen folgen zu lassen, bietet Lynx im Rahmen seines Business Process Management Service Framework den Framework Service zur geschäftsprozessorientierten Organisationsgestaltung an.

Der Framework Service Geschäftsprozessorientierte Organisationsgestaltung

Als Gestaltungsrichtlinien für eine geschäftsprozessorientierte Organisation lassen sich in erster Linie folgende zwei Ziele nennen:

  • Reduktion von Struktureinheiten zur Verringerung des unproduktiven Koordinationsaufwands und zur Verkürzung von Prozesszeiten durch strikte Kundenorientierung im Innen- und Außenverhältnis, sowie durch klare Verantwortungszuordnung, Job-Enlargement und Job-Enrichment.
  • Reduktion von Hierarchieebenen zur Erhöhung der Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit durch klare Verantwortungszuordnung und dezentrale Selbststeuerung.

Auf Basis der neu gestalteten Geschäftsprozesse erfolgt die Rollenmodellierung in Anlehnung an Funktionspakete, die gleichartige Fähigkeiten und Kenntnisse voraussetzen. Im Anschluss werden die Rollen, unter Berücksichtigung der genannten Gestaltungsrichtlinien, zu Stellen zusammengeführt,  wobei die Motivations- Anpassungs- und Koordinationseffizienz, die Kundenorientierung und der optimale Ressourceneinsatz operative Zielvorgaben darstellen. Sowohl bei der Organisations- als auch bei der Geschäftsprozessgestaltung wird darauf geachtet, dass Controllingaufgaben in den Prozess eingearbeitet werden. 

Der Prozessarchitektur folgend, werden für Teilprozesse und komplette Geschäftsprozesse Prozessverantwortliche entwickelt.

Der Prozessverantwortliche

  • ist verantwortlich für die effektive und effiziente Abwicklung eines kompletten Geschäftsprozesses bei gleichzeitiger Einhaltung der Prozessziele,
  • ist zuständig für alle Verbesserungsmaßnahmen,
  • ist zuständig für Information, Kommunikation, Koordination und Steuerung im Rahmen des zu verantwortenden Geschäftsprozesses,
  • vertritt Prozessmitarbeiter gegenüber der dem Prozesseigentümer,
  • nimmt Moderatoren- und Coachfunktion ein und
  • muss mit ausreichenden Kompetenzen ausgestattet werden.

Der genannte Prozesseigentümer ist auf der obersten Führungsebene angesiedelt und trägt die Gesamtverantwortung für die Zielerreichung von Geschäftsprozessen. Er ist die Instanz, der die Prozessziele mit den Unternehmenszielen abgleicht. Da er nicht alle ihm zugeordneten Geschäftsprozesse steuern kann, wird dies an die Prozessverantwortlichen der einzelnen Geschäftsprozesse delegiert.

Neben diesen strategischen und operativen übergeordneten Rollen existiert in einem prozessorientierten Unternehmen noch ein Prozessmanager. 

Der Prozessmanager

  • koordiniert unternehmensweit alle Aktivitäten zur Modellierung und Verbesserung von Geschäftsprozessen,
  • sammelt Einzelergebnisse der Modellierung und führt sie zu einem konsolidierten Gesamtprozessmodell zusammen,
  • initiiert und moderiert Diskussionen zwischen Prozessverantwortlichen,
  • bietet Prozessverantwortlichen methodische Unterstützung, fördert und führt Qualifikationsmaßnahmen zur Vermittlung prozessorientierten Denkweise durch und
  • stellt Konsistenz und Fortschritt in Projekten sicher.

Für alle Rollen werden an den Geschäftsprozess angelehnte administrative Arbeitspläne erstellt, in den die Verantwortlichkeiten und Aufgaben klar beschrieben sind.

Die hier beschriebene Vorgehensweise mit ihren Rollen stellt eine Reinform der Prozessorientierung der Unternehmensstruktur dar. Dies kann nicht immer realisiert werden, aber die grundsätzlichen Rollen behalten Gültigkeit auch wenn neben der prozessorientierten Organisationsstruktur, klassische abteilungsorientierte Organisationsstrukturen bestehen bleiben. Hier entsteht dann ein Dienstleistungsverhältnis zwischen der Prozess- und der Abteilungsverantwortung. Die Abteilungsverantwortung liegt dann mehr in der Personalführung und –entwicklung und nicht in der Verantwortung für das operative Geschäft. 

Es wird deutlich, dass die Gestaltung eines geschäftsprozessorientierten Unternehmens in enger Beziehung zu

  • Prozesszielen,
  • Prozesscontrolling,
  • Prozessprinzipien und
  • Prozesskultur

steht. Daher sei an dieser Stelle auf die Framework Services‚ Changemanagementbegleitung’, ‚Prozesscontrolling’ und ‚Prozess- und Rolleneinführungsbegleitung’ hingewiesen.

Ihr Nutzen auf einen Blick

  • Alle in dem Unternehmen handelnden Menschen haben ein klares, aufeinander abgestimmtes Verständnis für ihre Aufgaben, Verantwortlichkeiten und ihrem Beitrag zu den Unternehmenszielen.
  • Dadurch entsteht eine hohe Motivation sich auf neue Anforderungen einzulassen und sie schnell und flexibel in Bestehendes zu integrieren.
  • Dezentrale, zielorientierte Steuerung wird zum Selbstverständnis.

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